东方网1月3日消息：蒙牛以3．1亿元的广告投放额，成为2004年度央视“标王”后，又一次成为媒体关注的焦点。不过让蒙牛始料不及的是，在摘取标王桂冠之后，来自各方面的质疑与批评汹涌而来。往届“标王”的凄凉结局，很自然地让人对蒙牛的命运发生联想。

但我们所关注的，并不是这种简单的类比，而是蒙牛作为乳业新锐，它的超常规的增长与成长，带给处于“井喷”期的中国乳业什么思考？搭上乳业狂奔车后，蒙牛高速发展的背后是否暗藏危机？

市场难题

蒙牛集团市场部主管宣传的孙先红，为“标王”这样解释：“3．1亿元广告额，仅占蒙牛2004年目标销售额的3％。这个比例真的不高，我们和秦池、爱多的情况不一样”。但是问题的关键在于，蒙牛的目标销售额能够实现吗？

按照孙先红的说法推算，蒙牛在2004年的目标销售额将是100亿元人民币。对比今年的销售额40亿元，蒙牛的销售增长幅度将是惊人的150％。记者就此请教了上海铭观乳业营销咨询公司副总裁劳兵，他对这么高的增幅持保留态度。他认为，乳业这两年的行业平均增长速度已有趋于稳定之势，年平均增幅约为25％。蒙牛要实现150％的增幅，简单而言，只有两条路径：一是争夺竞争对手的份额，二是把整个市场做大。

显然，在现有市场和竞争对手硬碰硬不是好办法。假设市场总量不变，按照蒙牛100亿的预定销售目标，就意味着竞争对手要在2004年，让出60亿的市场空缺。“也就相当于，200家年销售额在3000万元的地方乳业企业在2004年倒闭”。劳兵说，“虽说乳业的大趋势是优胜劣汰，行业最终将集中在10家左右的大企业，但是要蒙牛在一年之内，打败那么多竞争对手，不容易也不现实。”

这样看来，把市场总量这块蛋糕做大，是蒙牛实现2004年100亿元销售额的唯一选择。但这，也绝非易事。劳兵坦言，“目前第一梯队的乳品企业如光明、伊利、三元等，对中心城市的份额已经进行了瓜分，并且在各自的区域市场已经形成了一定的优势，况且彼此之间的竞争手段也差不多知根知底。”所以，蒙牛要想在中心市场取得150％的增幅，几乎是不可能完成的任务。

管理难题

蒙牛之所以取得成功，很大程度上应该归功于公司治理结构的简单明晰。公司内相当部分员工持有公司股份，而蒙牛的经销商既是合作伙伴又是股东的双重身份，构成蒙牛公司最稳定的人员与市场基础。蒙牛公司负责宣传的孙先红不无自豪地对记者说，“我们的人员结构太稳定了，人员流失率甚至太低了。”所以，在得知公司某高层经理近日辞职的消息后，记者立刻对他进行了采访。

这位经理含蓄地指出，蒙牛要大发展，管理可能会成为今后妨碍进一步发展的瓶颈。他的建议之一就是，公司应该具备更包容的心态，广纳天下贤士，提升公司管理水平。他的观点和战略管理专家姜汝祥先生不谋而合。姜先生认为，蒙牛偏安呼和浩特一隅，天然是个人才洼地，这就要求管理层要拿出更多的气度和魄力，来吸引、接纳和保留更多的人才。

擅长品牌运作且成功为杉杉集团实现特许经营的金炜先生，对食品行业“公司经销商又是股东”的这种做法也提出了质疑。金炜认为：“特许经营的做法在服装行业比较成功，比如说耐克。但品牌的忠诚度和认知度，决定了食品业的品牌特许经营的难度。蒙牛应该要注意到品牌虚拟运作是把双刃剑。经销商一旦作到一定程度，腰包鼓到一定程度，势必要有自己做的想法，也就是要与集团分手了，这个问题蒙牛怎么应对，很关键。”

奶源难题

大肆扩张圈地的另一个后遗症是奶源危机。“扩张伴随而来的是争抢奶源。我国原奶的年增长量为12万吨左右，而鲜奶的市场增长量为36万吨，原奶的增长量远远不能满足市场的需求。”广州奶业协会理事长王丁棉，替记者算了这样一笔账。

“原奶不足导致的直接后果是争抢奶源，提高收购价格，而这当然要大大提高产品成本；另外就是到其他地方收购原奶，但这显然与蒙牛来自大草原的奶的质量是不一样的。”王丁棉说。“乳品企业的扩张手段之一是贴牌生产，但贴牌产品的质量就很难保证。”

蒙牛的奶源问题比其他企业迫切，事实上还与它的发展模式有关。蒙牛喜欢“打的”是业内知名的一种模式，这种模式的最大特点，是不用投入资金发展基础奶源基地，而只是负责“买单”即可。这种模式在初期的意义是巨大的，整合了资源，也让受资金掣肘的蒙牛可以轻装上阵。但当乳业渐渐步入一个相当成熟的阶段的时候，比拼的其实是企业的积累与底蕴，这个时候，像伊利、三元等企业的“买车”（兴建工业园，让牧民入住）模式，就显得更有竞争力一些。

王丁棉认为，如果企业的这种扩张与奶源基地建设脱节，或者两者的膨胀速度超过市场的实际增长速度，那么后果将是出现生产过剩、机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。难题如何应对

劳兵建议，蒙牛在2004年特别要注意三点。第一是做好品牌的调整。蒙牛现在的主打品牌内涵是“来自大草原”，这个品牌定位应该借央视广告的机会调整，否则就有误导消费者之嫌。因为目前蒙牛的牛奶有40％是来自内蒙古之外的地方，包括山西、河北、北京等地，并不是大草原。另外，蒙牛可伺机而动，不必过分拘泥于100亿的销售目标。在广告投放上也可以持观望态度，根据市场反应来理性决策是不是要投放3．1亿的央视广告。第三，就是提醒蒙牛的企业领导人应该避免豪赌心态，不一定是要满盘皆赢和全盘皆输，稳健经营是上策。

企业战略专家姜汝祥则认为，蒙牛最大的挑战不在于它目前在运营考核、绩效管理等方面存在的问题，这些问题企业或多或少都存在，即使是优秀的企业。但是姜汝祥指出，蒙牛最大的挑战在于战略缺失和核心能力不足。蒙牛为什么成功，最大的因素可以归结于两点。一是资源优势，它背靠大草原，接近优质奶源；二是市场优势，中国乳业消费的需求拉动，给予它成长的空间。

但是这两种优势是可持续的吗？“不是，目前已经可以看到，这两种优势的作用将不明显。”姜汝祥建议，“蒙牛这时候应该静下来想清楚，欲做到100亿，做到行业老大自己该如何提高核心？”