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沃尔沃袁小林:“沃”这十多年 步伐始终是坚定的

2022-11-9 15:45:35

来源:东方资讯 编辑:顾天娇

从 2009 年的吉利集团并购总监,到沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼 CEO。作为吉利并购沃尔沃伟大事件的见证者,董事长办公室主任、董事会秘书、中国区总裁、亚太区代理高级副总裁等,沃尔沃袁小林经历了沃尔沃汽车所有核心岗位的历练。关于沃尔沃这十多年的发展,他表示,沃尔沃始终在紧跟新时代的步伐,踩准自己的节奏,守护自己的位置。

白玉兰广场是上海北外滩地标性的建筑,从 25 层望出去,黄浦江尽收眼底,三足鼎立的金茂大厦、环球金融中心、上海中心等魔都地标近在咫尺,这些是沃尔沃亚太总部员工每天的工作场景,也是我在 2019 年年底看到的场景。

袁小林爱喝咖啡,而他不让咖啡撒在白衬衫上的办法,就是把咖啡装进保温杯里。他手握着保温杯刚一落座就自嘲地说 :“这里面不是枸杞。”和许多车企高管忙碌得没时间不同,同样忙碌的袁小林总是忙里偷闲地跑步,波士顿、伦敦、哥德堡、成都双遗等国内外的马拉松都留下了袁小林的步伐,甚至北极圈都留下了袁小林马拉松的身影。身高一米八多的袁小林谈不上魁梧,却身材健硕、精神饱满,犹如他带领的沃尔沃汽车。

起初,对于这个汽车圈的“外行”,多少会有人质疑。然而 10 年下来,袁小林不仅不外行,甚至很内行。在国际商业运作上他最懂并购,深谙游戏规则 ;在汽车高管中, 他既是“马拉松”的善始善终者,也以外交、能源、并购等多领域的经历带来了更大的格局 ;在车企管理中,袁小林独树一帜,强调体系建设,以中国为核心的亚太区从仅仅188 人,“魔术般”地发展成为一个拥有 9000 人、能全流程造车的强大体系。尤其是在2019 年市场普遍受到挑战的情况下,沃尔沃在中国市场实现了两位数的强劲增长,首次迎来年 15 万辆的销量。为此,在年底举行的汽势家年华暨 2019 年中国汽车创新盛典上,把 2019 中国汽车创新年度人物殊荣颁给袁小林,褒奖这位十年功臣。

沃尔沃汽车花了十几年的时间,厘清了战略发展思路,建立起了一个完整的体系,把产品节奏带回到符合市场发展要求、符合消费者期待、符合市场习惯上来,也是目前比较理想的发展状态。

袁小林说,传统车企一款车型的生命周期大概是 7 年一代,中间会经历一次大的改款,以及每年都会推出一个年款车型,这是汽车行业普遍的操作模式。但是沃尔沃汽车在2010 年之前,并没有按照这个节奏来推出新产品;在吉利并购之后,迅速开始对 SPA 架构进行投入,让沃尔沃有机会调整到一个合理的产品节奏。结果新平台架构上制造出的产品,在细分市场的份额都有7%~10%的提升。这说明,沃尔沃的品牌力,在豪华车阵营有自己的地位和明确的受众群体。  

特别是在快速发展的中国市场,沃尔沃所坚持的理念和价值诉求被越来越多的人所认可。越来越多的消费者对企业所追求的价值观念和产品所呈现出来的特质产生兴趣。沃尔沃汽车 2019 年逆势所实现的两位数的强劲增长就是最好的佐证。

这是一个很突出的例子,充分反映了沃尔沃在收购以后,如何以理思路、理结构、建体系为核心,以前瞻的思考为指引,将这个一度遭遇巨大发展危机的品牌带回到符合市场发展要求、符合消费者期待、符合市场习惯的良性轨道上来。

“能够从 188 人的销售公司发展成为一个规模 9000 人的区域总部,并且真正地在产品领域有领导权和主导能力,这个不是简单地说卖了多少车能够体现出来的,这是一种体系能力。”不过,袁小林对沃尔沃的体系能力满意但不满足。

袁小林表示,沃尔沃从 2010 年开始,不仅在销量开始增长,销售网络快速成长, 而且产品的研发生产、供应链和各职能部门都有飞速的发展。十年下来,沃尔沃亚太完全有能力来设计、研发、生产和销售,并运行维护这样一个庞大的体系。目前沃尔沃亚太有 9000 多名员工、3 个整车厂、1 个发动机厂和 1 个研发中心,还有 600 多家直接物料供应商和 1000 多家间接服务商,形成了一个完整的体系。

这中间,亚太区研发中心是沃尔沃全球研发的有机组成部分,更在轿车开发、电气化、智能化等领域领导和推动着全球研发的发展。袁小林强调,沃尔沃亚太在整个沃尔沃汽车集团中,承担了全球轿车的领导任务,未来轿车领域的开发和商务都将由亚太区主导。

当然,对于这些,袁小林“满意但不满足”。他强调,必须时刻保持危机感,必须时刻总结:在品牌战略实施前,是不是可以规划得更好一些;在各部门的协同上,是不是可以更顺畅一些;花的每一分钱从中长期来看,是不是实现了效果最大化,“静静地把自己的事做好,结果才能一步一步显现”。

与此同时,体系建设也必须知道“根”在哪里,“魂”在哪里,市场是变化的,体系是变化的,但是一家企业要知道什么是不变的。行业都在求新求异,从有故事的角度做事情,才能吸引注意力,因为聚光灯只能照在一点上,但是如果只盯着聚光灯不断地出故事,这是否能够支撑一个企业?是否能够支撑消费者对它的信任?作为一个有远大理想的品牌,必须沉淀下来,必须清醒地认识到,品牌最核心的价值,才是大家最终愿意去选择它的原因,而这个核心对于沃尔沃而言就是安全和健康。对沃尔沃来说,90% 的工作是把握这样一个复杂的体系,然后把自己的强项— 基于价值观的东西做出来,这是必须静下心来实实在在去做的工作。

“对我来说,让我持续成为一个更好的人,对自己更尊重,是我在沃尔沃汽车最大的收获。”在谈及自己在沃尔沃汽车的十多年心路历程时,袁小林如是表示。

沃尔沃汽车从 1927 年成立,对于安全的坚持,对于人和生命的尊重是这个品牌始终传承的核心精神。袁小林说,他没有任何一刻对沃尔沃品牌所坚持的理念、追求的价值观有过任何怀疑。从他参与并购开始,对沃尔沃的了解就一步一步加深。“到真正进入到沃尔沃汽车之后,我每天生活在其中,会有更立体的理解,尤其当我接触到这个企业方方面面的时候,更清晰地了解到什么是安全、健康、可持续”。

沃尔沃从瑞典发源,相当长一段时间以欧洲作为运营的核心。吉利并购沃尔沃后,沃尔沃成长为一家真正的全球化企业,在欧洲、亚太、北美都建立了完整的体系,在这个过程中不同的价值观和沃尔沃的品牌核心精神不断融合,这是一个在坚持中不断兼容并蓄、不断发展的过程。以沃尔沃全球董事会为例,成员来自多个不同的国家,拥有不同的经历和背景,当这些人聚集在一起时,一定会在做任何决策的时候反映出企业的价值观与它的包容性和发展性,这是一个相互丰富的过程。

而这种文化也深刻影响着置身于其中的每个人。袁小林说,他的幸福时刻和感动瞬间, 就是想到女儿的情形。有了女儿之后,让他看世界的眼光很不一样,女儿让他对生命感悟更加丰富,更加直接触摸到内心的部分,也会让人更有使命感,这和沃尔沃的核心追求是高度一致的。每每想到这些,就让人有动力,一定要追求更好,一定力求做到完美, 一定要尽量达到最佳。就像高晓松说的 :永远轻盈,永远滚烫,永远热泪盈眶。

袁小林说,没想到会因为沃尔沃在 2017 年宣布全面电气化战略,而被《财富》杂志评为“改变世界的 50 家公司”之一。这使沃尔沃成为全球第一家宣布汽车电气化的企业,也使得电气化成为沃尔沃的核心战略。

中国和欧洲是沃尔沃汽车电气化发展的战略支撑。在中国,有得天独厚的条件推动汽车电气化,政府有政策支持,消费者有消费意愿。而在欧洲,柴油车是否应该继续被大规模使用受到质疑,电气化成为重要的解决方案。为此,现在欧洲很多国家,从政治讨论、立法、政策及税收方面都不断推进。从全球发展趋势上看,电动化已经是明确的共识。

沃尔沃汽车作为一个全球企业,每提出一个技术方案,背后都已经做了很多年的技术储备,包括弱混、中混、强混、插电等一系列的解决方案。这些解决方案适用于不同的场景、不同的基础设施和消费习惯,也需要平衡所在市场的政策和发展情况,以及厂家本身在自己实现可持续性发展等方方面面的考虑。例如,挪威已经全部实施纯电动化了。而另一个极端是一些新兴市场,不要说电动汽车,就是电的普及都是一个问题,对于这些国家和地区是不是更应该提供成熟的内燃机产品?袁小林说 :“不能把电气化当作一个非黑即白的事情来讨论,它是一个非常现实的选择,作为一个公司、一个企业,可以提供技术和产品,但电气化始终需要全社会各方的参与。”

“收入提高,成本降低,是企业获得更好回报的根本。以客户为中心,始终给消费者带来价值,是核心原则。”袁小林强调,企业再怎么运营,都只是中间环节,最终客户愿意购买,这才是根本。

研发方面要符合潮流,如何让车更智能,更了解客户,以客户的需求作为研发的依据,并且把这个需求满足的过程依靠产品和服务不断地反馈给客户。

在设计、生产等方面要审视哪些动作可以最好、最直接地反映出给客户带来的价值; 销售公司在市场、销售、售后等所有环节上如何打通和优化,必须考虑如何才能让客户花同样的价钱,获得更大的价值。企业和经销商之间要协调、配合,流程上更加顺畅, 资源分配上更加紧密,最终的目的是要客户对价值有感知。

在成本控制上,一方面是效率的提升,如在电动化领域,如何做到电池、电机、电控等效率的优化 ;另一方面要考虑成本和投入的优化,如最近沃尔沃汽车和吉利集团所探讨的合并传统内燃机业务,就是希望用更大的协同效应实现投入的优化。

袁小林同时强调,反应力和执行力是从卖方市场到买方市场的必备能力。2018 年沃尔沃应对国家“下调关税”及时做出反应,让袁小林印象深刻 :“进口车是有周期的,进来已经是上完税的,有在经销商库里的,有在沃尔沃库里的,还有上完税还在海关库里的, 一般而言决定是不是要跟随关税下调来下调售价,这是一个很耗时的计算和决策过程。但我们只用了 5 分钟做了决定。”袁小林说,“关税下调”这件事本身 2017 年就在讨论了,沃尔沃不断地在设想什么时候出现,应该制定什么样的策略,以及所有的选项影响是什么, 信息一直在更新。

袁小林说,事情真正发生的时候,他刚到印度,落地即接到电话,又马上买机票连夜飞回来。回到中国后第一时间向沃尔沃全球更新了情况,随后立即做出决策,当天就对外进行公布。袁小林表示,面临激烈变化的市场,可以迅速做出反应并且执行下去,让合作伙伴、客户可预期、可信赖,这才是沃尔沃想要的结果。

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沃尔沃袁小林:“沃”这十多年 步伐始终是坚定的

2022年11月9日 15:45 来源:东方资讯 编辑:顾天娇

从 2009 年的吉利集团并购总监,到沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼 CEO。作为吉利并购沃尔沃伟大事件的见证者,董事长办公室主任、董事会秘书、中国区总裁、亚太区代理高级副总裁等,沃尔沃袁小林经历了沃尔沃汽车所有核心岗位的历练。关于沃尔沃这十多年的发展,他表示,沃尔沃始终在紧跟新时代的步伐,踩准自己的节奏,守护自己的位置。

白玉兰广场是上海北外滩地标性的建筑,从 25 层望出去,黄浦江尽收眼底,三足鼎立的金茂大厦、环球金融中心、上海中心等魔都地标近在咫尺,这些是沃尔沃亚太总部员工每天的工作场景,也是我在 2019 年年底看到的场景。

袁小林爱喝咖啡,而他不让咖啡撒在白衬衫上的办法,就是把咖啡装进保温杯里。他手握着保温杯刚一落座就自嘲地说 :“这里面不是枸杞。”和许多车企高管忙碌得没时间不同,同样忙碌的袁小林总是忙里偷闲地跑步,波士顿、伦敦、哥德堡、成都双遗等国内外的马拉松都留下了袁小林的步伐,甚至北极圈都留下了袁小林马拉松的身影。身高一米八多的袁小林谈不上魁梧,却身材健硕、精神饱满,犹如他带领的沃尔沃汽车。

起初,对于这个汽车圈的“外行”,多少会有人质疑。然而 10 年下来,袁小林不仅不外行,甚至很内行。在国际商业运作上他最懂并购,深谙游戏规则 ;在汽车高管中, 他既是“马拉松”的善始善终者,也以外交、能源、并购等多领域的经历带来了更大的格局 ;在车企管理中,袁小林独树一帜,强调体系建设,以中国为核心的亚太区从仅仅188 人,“魔术般”地发展成为一个拥有 9000 人、能全流程造车的强大体系。尤其是在2019 年市场普遍受到挑战的情况下,沃尔沃在中国市场实现了两位数的强劲增长,首次迎来年 15 万辆的销量。为此,在年底举行的汽势家年华暨 2019 年中国汽车创新盛典上,把 2019 中国汽车创新年度人物殊荣颁给袁小林,褒奖这位十年功臣。

沃尔沃汽车花了十几年的时间,厘清了战略发展思路,建立起了一个完整的体系,把产品节奏带回到符合市场发展要求、符合消费者期待、符合市场习惯上来,也是目前比较理想的发展状态。

袁小林说,传统车企一款车型的生命周期大概是 7 年一代,中间会经历一次大的改款,以及每年都会推出一个年款车型,这是汽车行业普遍的操作模式。但是沃尔沃汽车在2010 年之前,并没有按照这个节奏来推出新产品;在吉利并购之后,迅速开始对 SPA 架构进行投入,让沃尔沃有机会调整到一个合理的产品节奏。结果新平台架构上制造出的产品,在细分市场的份额都有7%~10%的提升。这说明,沃尔沃的品牌力,在豪华车阵营有自己的地位和明确的受众群体。  

特别是在快速发展的中国市场,沃尔沃所坚持的理念和价值诉求被越来越多的人所认可。越来越多的消费者对企业所追求的价值观念和产品所呈现出来的特质产生兴趣。沃尔沃汽车 2019 年逆势所实现的两位数的强劲增长就是最好的佐证。

这是一个很突出的例子,充分反映了沃尔沃在收购以后,如何以理思路、理结构、建体系为核心,以前瞻的思考为指引,将这个一度遭遇巨大发展危机的品牌带回到符合市场发展要求、符合消费者期待、符合市场习惯的良性轨道上来。

“能够从 188 人的销售公司发展成为一个规模 9000 人的区域总部,并且真正地在产品领域有领导权和主导能力,这个不是简单地说卖了多少车能够体现出来的,这是一种体系能力。”不过,袁小林对沃尔沃的体系能力满意但不满足。

袁小林表示,沃尔沃从 2010 年开始,不仅在销量开始增长,销售网络快速成长, 而且产品的研发生产、供应链和各职能部门都有飞速的发展。十年下来,沃尔沃亚太完全有能力来设计、研发、生产和销售,并运行维护这样一个庞大的体系。目前沃尔沃亚太有 9000 多名员工、3 个整车厂、1 个发动机厂和 1 个研发中心,还有 600 多家直接物料供应商和 1000 多家间接服务商,形成了一个完整的体系。

这中间,亚太区研发中心是沃尔沃全球研发的有机组成部分,更在轿车开发、电气化、智能化等领域领导和推动着全球研发的发展。袁小林强调,沃尔沃亚太在整个沃尔沃汽车集团中,承担了全球轿车的领导任务,未来轿车领域的开发和商务都将由亚太区主导。

当然,对于这些,袁小林“满意但不满足”。他强调,必须时刻保持危机感,必须时刻总结:在品牌战略实施前,是不是可以规划得更好一些;在各部门的协同上,是不是可以更顺畅一些;花的每一分钱从中长期来看,是不是实现了效果最大化,“静静地把自己的事做好,结果才能一步一步显现”。

与此同时,体系建设也必须知道“根”在哪里,“魂”在哪里,市场是变化的,体系是变化的,但是一家企业要知道什么是不变的。行业都在求新求异,从有故事的角度做事情,才能吸引注意力,因为聚光灯只能照在一点上,但是如果只盯着聚光灯不断地出故事,这是否能够支撑一个企业?是否能够支撑消费者对它的信任?作为一个有远大理想的品牌,必须沉淀下来,必须清醒地认识到,品牌最核心的价值,才是大家最终愿意去选择它的原因,而这个核心对于沃尔沃而言就是安全和健康。对沃尔沃来说,90% 的工作是把握这样一个复杂的体系,然后把自己的强项— 基于价值观的东西做出来,这是必须静下心来实实在在去做的工作。

“对我来说,让我持续成为一个更好的人,对自己更尊重,是我在沃尔沃汽车最大的收获。”在谈及自己在沃尔沃汽车的十多年心路历程时,袁小林如是表示。

沃尔沃汽车从 1927 年成立,对于安全的坚持,对于人和生命的尊重是这个品牌始终传承的核心精神。袁小林说,他没有任何一刻对沃尔沃品牌所坚持的理念、追求的价值观有过任何怀疑。从他参与并购开始,对沃尔沃的了解就一步一步加深。“到真正进入到沃尔沃汽车之后,我每天生活在其中,会有更立体的理解,尤其当我接触到这个企业方方面面的时候,更清晰地了解到什么是安全、健康、可持续”。

沃尔沃从瑞典发源,相当长一段时间以欧洲作为运营的核心。吉利并购沃尔沃后,沃尔沃成长为一家真正的全球化企业,在欧洲、亚太、北美都建立了完整的体系,在这个过程中不同的价值观和沃尔沃的品牌核心精神不断融合,这是一个在坚持中不断兼容并蓄、不断发展的过程。以沃尔沃全球董事会为例,成员来自多个不同的国家,拥有不同的经历和背景,当这些人聚集在一起时,一定会在做任何决策的时候反映出企业的价值观与它的包容性和发展性,这是一个相互丰富的过程。

而这种文化也深刻影响着置身于其中的每个人。袁小林说,他的幸福时刻和感动瞬间, 就是想到女儿的情形。有了女儿之后,让他看世界的眼光很不一样,女儿让他对生命感悟更加丰富,更加直接触摸到内心的部分,也会让人更有使命感,这和沃尔沃的核心追求是高度一致的。每每想到这些,就让人有动力,一定要追求更好,一定力求做到完美, 一定要尽量达到最佳。就像高晓松说的 :永远轻盈,永远滚烫,永远热泪盈眶。

袁小林说,没想到会因为沃尔沃在 2017 年宣布全面电气化战略,而被《财富》杂志评为“改变世界的 50 家公司”之一。这使沃尔沃成为全球第一家宣布汽车电气化的企业,也使得电气化成为沃尔沃的核心战略。

中国和欧洲是沃尔沃汽车电气化发展的战略支撑。在中国,有得天独厚的条件推动汽车电气化,政府有政策支持,消费者有消费意愿。而在欧洲,柴油车是否应该继续被大规模使用受到质疑,电气化成为重要的解决方案。为此,现在欧洲很多国家,从政治讨论、立法、政策及税收方面都不断推进。从全球发展趋势上看,电动化已经是明确的共识。

沃尔沃汽车作为一个全球企业,每提出一个技术方案,背后都已经做了很多年的技术储备,包括弱混、中混、强混、插电等一系列的解决方案。这些解决方案适用于不同的场景、不同的基础设施和消费习惯,也需要平衡所在市场的政策和发展情况,以及厂家本身在自己实现可持续性发展等方方面面的考虑。例如,挪威已经全部实施纯电动化了。而另一个极端是一些新兴市场,不要说电动汽车,就是电的普及都是一个问题,对于这些国家和地区是不是更应该提供成熟的内燃机产品?袁小林说 :“不能把电气化当作一个非黑即白的事情来讨论,它是一个非常现实的选择,作为一个公司、一个企业,可以提供技术和产品,但电气化始终需要全社会各方的参与。”

“收入提高,成本降低,是企业获得更好回报的根本。以客户为中心,始终给消费者带来价值,是核心原则。”袁小林强调,企业再怎么运营,都只是中间环节,最终客户愿意购买,这才是根本。

研发方面要符合潮流,如何让车更智能,更了解客户,以客户的需求作为研发的依据,并且把这个需求满足的过程依靠产品和服务不断地反馈给客户。

在设计、生产等方面要审视哪些动作可以最好、最直接地反映出给客户带来的价值; 销售公司在市场、销售、售后等所有环节上如何打通和优化,必须考虑如何才能让客户花同样的价钱,获得更大的价值。企业和经销商之间要协调、配合,流程上更加顺畅, 资源分配上更加紧密,最终的目的是要客户对价值有感知。

在成本控制上,一方面是效率的提升,如在电动化领域,如何做到电池、电机、电控等效率的优化 ;另一方面要考虑成本和投入的优化,如最近沃尔沃汽车和吉利集团所探讨的合并传统内燃机业务,就是希望用更大的协同效应实现投入的优化。

袁小林同时强调,反应力和执行力是从卖方市场到买方市场的必备能力。2018 年沃尔沃应对国家“下调关税”及时做出反应,让袁小林印象深刻 :“进口车是有周期的,进来已经是上完税的,有在经销商库里的,有在沃尔沃库里的,还有上完税还在海关库里的, 一般而言决定是不是要跟随关税下调来下调售价,这是一个很耗时的计算和决策过程。但我们只用了 5 分钟做了决定。”袁小林说,“关税下调”这件事本身 2017 年就在讨论了,沃尔沃不断地在设想什么时候出现,应该制定什么样的策略,以及所有的选项影响是什么, 信息一直在更新。

袁小林说,事情真正发生的时候,他刚到印度,落地即接到电话,又马上买机票连夜飞回来。回到中国后第一时间向沃尔沃全球更新了情况,随后立即做出决策,当天就对外进行公布。袁小林表示,面临激烈变化的市场,可以迅速做出反应并且执行下去,让合作伙伴、客户可预期、可信赖,这才是沃尔沃想要的结果。

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