格林伯格:创业需看到新市场 还要不断创新工作方式

2010年10月21日 14:28 来源:搜狐财经 选稿:实习生 刘晓玲

创业需要差别化 要做跟别人不一样的事情

  C. V.史带投资集团主席兼首席执行官莫里斯·格林伯格:我一开始是在保险业工作,大概1950年早期,我建立一个公司,是做保险的。后来在1960年代末期加入了史带公司。我接管了非常小的保险公司,叫做美国家庭保险公司,而且亏损很长时间了。最后它成为AIG的基础,我们一会再谈这个问题吧。我主要行业是保险业,我是纽约大学法学院的毕业生,而且很久之前,我曾经是个军人,我有非常令人感到兴奋得职业生涯。

  我觉得首先有差别化,你这个人要和别人不一样,如果你做的事情和别人一样,你走不了太远。比如我自己的例子在保险业这个公司主管的时候,可以说所有的保险公司都在亏钱,那个时候保险是一个代理模式,我们把这个产品卖给不同的代理,但是我们规模太小了,没有办法和大的公司竞争。所以最后我们就不要所有的代理商,也不要再做所有的代理业务,而是采用的经济业务。这样我们处理的就是商业风险,在保险公司当中,要去应对经纪人以及相关大规模风险的话,是需要不同性格的。我们成为了美国最大的商业保险公司,用了几年的时间,而别人的做法还是和过去一样,所以首先要有一个愿景自己要做什么,要有一个技能实现这个愿景,同时需要领导力的才能,同时还要吸引合适的人和你合作来创造一种文化,而这种文化和其他的保险公司是不同的文化。

  当然我讲的是保险业的例子,这是我们做到的一点,这也是AIG的开始。

  好的领导者可以激发一个公司的发展潜质

  高建:我还有一个问题,包括你们讲的企业的价值,或者包括坚持,具体在一个企业当中要做很多的事情,包括团队、领导力。我们现在经常会有一个观点,创业的精神是天生的,不是后天的,或者说是你血液里面固有的,这些我们怎么能够,也许我固有的没有那么多,或者天分没有那么强,但是把我们很有潜质的东西激发出来,有没有这样的可能性?

  莫里斯·格林伯格:是可以做到的,我觉得一个好的领导人是能够激励别人的,是能够给别人以启发的,让他们能够超越自己的潜力。我觉得好的领导可以激励一个组织超越他们的常能。有很多例子,我觉得在我管理的公司当中,也是这样的情况。你要有一种文化就是我们希望能够做成这个行业当中最好的。我们有很多目标,比如说我们要做成一家全球化的公司,我们要在130个国家开设分支机构,我们要进入到新的市场,我们希望实现卓越,这些都是目标。如果你有正确的领导力,你这样的领导力就会感染他人,就会在整个机构建立起来。

  而能够生活在这种环境当中,个人就能够成为领导,这是一种自我进化的工程,这样一种人格的魅力会吸引更多像他一样的人。

  创业需要怀揣愿景 耐心等待不可或缺

  高建:我觉得刚才你们说的,我感觉一个就是中国人这种创业的热情还是有的,先天的成分还是有的,也许是环境的原因,使我们原来这种成分被消除了一些,最近这些年创新创业比原来活跃的多。所以莫里斯·格林伯格刚才讲的特性,创新的精神如果能够培养出来,是不是我们在未来创业过程中,会看到有更多的创业者出现。

  这个问题就会引申出另外的问题,丁总他们在中国做互联网,看到这个机会。当时能够看到这个机会的人可能也还有,但是也许他们没有去做或者他们做了没有做成。包括莫天全先生,他一开始是在道琼斯下面有一个公司,研究房地产的指数。后来他看到了一个机会,或者说他创造了一个机会。

  当我们想创办一个企业的时候,可能识别机会是很重要的,所谓的看是一种思考的机会,或者是一种判断。莫总说60%做事的可能性就可以做决策了。丁总说30%—70%信息的情况下,就可以考虑做决策了。所以我想关于识别机会的问题,从我们一个创业角度来说是很核心的东西,就是需要什么样的一种能力,或者什么样的思路,才有可能去考虑这个事情?

  莫里斯·格林伯格:我给大家举个例子。在1919年在中国成立了一家保险公司,历史是很长的。我第一次来中国是1975年,很久以前了。我第一次来中国的时候,中国这样一个有13亿人口的大国,是不可能永远排除在世界贸易体系之外的。后来我经常来亚洲,包括中国,从1975年到1992年。我们这么长的时间才获得第一次发牌照,但是我一直非常有耐心,我相信中国终将开发它的市场。我们就获得了第一个许可,我觉得我的等待都是值得的,只要能做成第一个,这样我们就有机会在中国推出我们的产品,而这些产品在中国市场都没有。

  所以你需要愿景,你相信这个愿景就要有耐心。我们开始更多的了解中国历史、文化、国家我们就会有更多的信心,相信自己最终会成功,所以你的这样一种愿景,你有足够的时间最后我们所得到的回报也是非常令人满意。

  创业需要看到新市场 同时需不断创新工作方式

  高建:当您运营AIG的过程中,您特别强调拓展全球的业务,同样也是既有想象力,还有决断力,最后还去实施,这个过程有很多的对机会的判断和决策的事情。

  莫里斯·格林伯格:是的。保险业是一个风险行业,你必须了解风险,在一开始就必须深入了解风险,不仅是一类的风险,还需要去了解很多类的风险。如果你跟每个人一样,你最后的结果也会跟每个人一样,所以你怎么样实现差异化,怎么样使你和竞争对手与众不同,让你和竞争对手区分开来,产品是第一个方面。

  在市场当中需要什么样的产品需要去做研究,但是有的时候客户和市场都不知道自己需要什么,比如我们推出了美国的董事或者管理层的责任险。很多的公司争先恐后来买我们的产品,有很多新产品在市场当中推出之后,比如政治风险险,首先要了解风险,然后实现差异化,往往有的时候客户不知道自己有什么需求,你给他创造出来了一种需求。这样你在保险行业就可以获得成功。保险行业有的时候周期性非常的明显,有的时候赚钱,有的时候亏损,这是保险行业经常碰到的情况,我们希望减少这样的波动或者周期。我们就实现产品的多元化,实现产品的多领域的扩张。

  另外,我们希望通过进入国际市场实现多元化,或者实现差异化。我们以前在美国经营,我们希望进入其他的一些市场,到其他一些国家去经营。这个是很困难的一个过程,在开拓一个市场过程当中,要经历很多的变化,要让一个国家的消费者承认你,不把你当成是一个威胁,而把你当成是对他们国家经济有推动作用的经济实体,要在这个国家发现机会,这个是很困难的,不是很多的公司都具有这样的国际化拓展的技能的,所以有的时候,有些公司可能只是盲目的去进行国际化。我们在世界各地开发了很多市场,也是一种差异化。

  我们从一般的保险业务进入到了一些比较新型的保险,比如说地震的保险,还有暴风雨的保险。还有人寿保险当中的一些特别的险种,对金融服务我们也提供了相关的新的产品,所以要想不断的成长,必须有差异化的战略,在这个行业当中,我们其他的竞争对手,他们可能会模仿我们这个,模仿我们那个,但是他们没有整个成系统的一种创新的战略,或者说是差异化的战略。

  我们可以来举一个在中国的例子,我们进入中国市场之后,当时中国的人寿保险行业是很小的,还不成熟。当时中国的人寿保险是有一个公司的员工去卖保险,所以人寿保险行业在当时他们给帮他们卖保险的人要付工资,不管卖不卖出去,都是付工资。所以我们把原先中国保险行业传统的固定工资的模式转变成了浮动工资的提成的模式。我们相信为中国创造了数以百万计的新的工作的机会,也整个改变了中国传统的人寿保险行业的薪酬结构,以及整个运营结构。

  所以从这个非常简单的卖保险的销售员工的工资结构这一个角度来讲,我们可以说改革了中国的保险行业。

  高建:要看到新的市场,但同时要有些创新的工作方式,才有可能去抓住这个机会。

  莫里斯·格林伯格:正是这样,您理解的完全正确。

  公司业务必须要随公司规模的增长而增长

  高建:刚才我们谈到的问题都是关于创业早期的事情,我们想刚才三位嘉宾讲的内容还会有进一步的拓展,因为他们的公司都有一个非常好的发展,现在取得了非常好的成绩。现在我们有两方面的事情,我们请教一下三位嘉宾。首先在我们公司的发展当中,我们都会有一种转变,比如说我们早期可能几个创始人来运营这个公司,随着公司的发展,我们往往会发现我们的业务在不断的拓展,我们的管理的很大程度在不断的提高,同时管理团队新的需求就会产生,所以我第一个问题就是往往一个人做到多个人的团队,后面业务也会从一个到多个。比如亚信的丁总后来有职业经理人参与,我想请教三位嘉宾,创业过程中应该是成长过程中的重要的表现,这样管理团队的管理应该有些什么样的值得关注或者注意的事情?

  莫里斯·格林伯格:显然你必须要随着公司的规模增长而增长。在一开始我们只有几百人,但现在大概有16万人,到我离任的时候。但是,你要和这个组织组建的成长,而且组织当中的其他人也和它成长,所以如果不能够增长的话,你可能只能离开。因为这样一种文化就渗透在我们企业当中,一旦我们建立起这种文化,事实上每一个人都希望成为成长的一部分,当然我们希望有深度的管理,当我们建立起这种文化就可以增长。

  我们从内部增长起来,人们得到提升,他们在工作岗位上的技能得到了提升。我们组织自己的公司,都是按照利润中心的,大部分的保险公司他们是以不同的方式来组织的。他们有一个承保部,还有销售部,但是我们不是这么做的。因为这样的话,责任可能分开了,和公司的最终利润就没有关系了。所以在我们公司里面,一个人员要为所有的产品负责,包括产品开发到核保到营销,到行政管理。所以最终是要贡献给我们底线利润的。这样我们有一群人是核心团队,他们能够得到锻炼,拥有能力承担高管的责任。我想其他的保险公司都不是这样的。

  再来组织当中,每一个人都运营自己的利润中心,都想成功,他或者成功,或者失败,没有中间多数,所以没有一个人是不要为最终底线而负责的。

  莫里斯·格林伯格:AIG工作团队非常大,人员非常多,所以我们人员选拔非常容易,我们不想改变公司现有的文化,是想赢的文化。所以我们有很多人可以供我们选择,人工群体特别大,一般都是内部提拔。所以基层人最终会走向高层,这样的做法也会激励大家的士气。我们从来没缺乏过有才能的人,所以要认识这些人比在外面猎头要重要的多。